Mondragón

 Une coopérative espagnole aux filiales européennes

Le 6 novembre 2013, l’entreprise d’électroménager FagorBrandt déposait le bilan ouvrant une période d’incertitude pour ses 2000 salariés français. Cette entreprise a une particularité : elle est la filiale de Fagor Electrodomésticos, une coopérative de travailleurs située de l’autre côté des Pyrénées. Sa maison mère avait dû elle-même ouvrir une procédure de cessation de paiement le 16 octobre dernier. Cette coopérative est membre du groupe coopératif Mondragón, un groupe fondé dans les années 1950 au Pays basque. Aujourd’hui, premier groupe industriel et financier du Pays basque et cinquième de l’État espagnol, il réunit 110 coopératives et 80 000 travailleurs. Présentée jusqu’à présent comme une réussite exceptionnelle, cette cessation de paiement de Fagor Electrodomésticos, la coopérative la plus ancienne du groupe, marque-t-elle la fin du « mythe » de Mondragón [Kasmir, 1996] ?

Mondragón, un groupe unique au monde

Inspirés par Don José Maria Arizmendiarrieta, un prêtre républicain ayant échappé de peu au peloton d’exécution durant la guerre civile, cinq jeunes de la ville de Mondragón-Arrasate décident en 1956 de fonder une entreprise de chauffage domestique, Ulgor. Cette entreprise est organisée en coopérative ouvrière : elle est détenue et dirigée par ses seuls travailleurs avec une direction (Conseil recteur) nommée et révocable par l’Assemblée générale. Dès 1958, d’autres coopératives sont créées dans son sillage par création ex-nihilo (Arrasate, Copreci, etc.) ou par détachement d’activités de coopératives déjà existantes (Ederlan, par exemple).

Parce que le développement de ces coopératives allait nécessiter des moyens financiers autrement plus importants que les mises de fonds initiales, une banque est créée, la Caja Laboral, coopérative de second niveau qui collectera l’épargne locale. La relation entre la Caja Laboral et la coopérative financée est basée sur un équilibre entre l’indépendance de la banque à l’égard de chaque projet et le contrôle de l’activité de celle-ci par ses coopératives-membres. Toute coopérative qui contracte avec la banque accepte de se conformer à la structure juridique des premières coopératives et d’adopter une grille de revenus en rapport avec celle des autres coopératives. Exclus par le régime général de la sécurité sociale espagnole, les sociétaires créent en 1967 Lagun-Aro, une mutuelle garantissant aux membres des coopératives affiliées une assurance contre le chômage, la maladie, l’incapacité de travail ainsi qu’une retraite par la formation d’un fonds dédié. À cet ensemble de coopératives de travail se joindront d’autres coopératives, de formation (Alecop), de recherche (Ikerlan), de consommation (Eroski) ou agricoles (Lana). Certaines sont des coopératives de second niveau, d’autres d’usagers, mais toutes possèdent un collège permettant de représenter les travailleurs de ces coopératives particulières.

En 1965, pour mettre en commun les profits, un premier groupe coopératif se constitue : Ularco. Cette organisation a permis à ces coopératives de passer la crise du début des années 1980 : les pertes de certaines entités ont été compensées par les gains des autres, les coopérateurs des entités devant réduire leurs effectifs se voyant proposer des postes dans celles en croissance. Avec cette structuration, une véritable Sécurité sociale professionnelle [Boccara, 2002] [Guigou, 2005] est ainsi créée, garantissant un emploi à vie à ses sociétaires. En 1987, dix groupes coopératifs ont déjà été constitués sur ce modèle et un congrès constituant organise leur fusion en un seul groupe qui s’appellera Mondragón, du nom de la ville d’origine de cette expérience [Whyte & Whyte, 1991].

Cette organisation en groupe est originale comparée à la structure des groupes capitalistes. Dans ces derniers, les actionnaires sont propriétaires d’une structure de tête – holding – qui détient un ensemble de filiales. À Mondragón, ce sont les coopératives qui sont constituantes du groupe et qui restent souveraines : une coopérative existante peut très bien demander à entrer dans le groupe, et inversement, toute coopérative peut décider de le quitter. Loin d’être un handicap, cette double structuration en coopératives de travailleurs et en groupe fédératif va permettre à cet ensemble de connaître une progression fulgurante. En 1989, ses effectifs étaient de 22 000. En 2009, ils atteindront 85 000.

Une internationalisation à marche forcée

L’entrée de l’Espagne dans le marché commun européen a signifié l’abandon progressif des barrières douanières et la mise en concurrence généralisée de toutes les entreprises. C’est ainsi que la coopérative Ulgor, devenue ensuite Fagor Electrodomésticos, spécialisée dans l’électroménager, devra faire face à l’arrivée de concurrents tels que le suédois Electrolux ou l’américain Whirlpool. Le choc est brutal pour cette coopérative qui devra à la fois réduire ses coûts de production et monter en gamme.

En 2005, Fagor electrodomésticos fait l’acquisition de Brandt en France. Un changement de dimension immédiat avec 2 000 salariés supplémentaires et l’apport d’un portefeuille de marques prestigieuses : Brandt, De Dietrich, Vedette, Océan, San Giorgio. Assez curieusement, Fagor Electrodomésticos n’a jamais proposé aux salariés français de rejoindre le sociétariat de l’entreprise. Brandt, rebaptisé FagorBrandt, est resté une filiale de Fagor Electrodomésticos. Pire, cette acquisition s’est faite avec une restructuration et des dizaines de licenciements comme l’aurait fait n’importe quel groupe capitaliste [Argouse & Peyret, 2007].

Cette structuration en filiales s’est généralisée ces dernières années à l’ensemble des coopératives du groupe. Mondragón fédère désormais 110 coopératives et celles-ci contrôlent 147 filiales [Mondragón, 2013]. À un moment donné, moins d’un travailleur sur deux était sociétaire. Le groupe a redressé la barre in extremis en faisant adhérer massivement les salariés d’Eroski, la coopérative de grande distribution du groupe, et le taux de sociétariat se serait désormais amélioré. Néanmoins l’assujettissement salarial devient monnaie courante dans ce groupe de coopératives de travailleurs.

Le divorce Fagor Mondragón

La stratégie de croissance externe de Fagor Electrodomésticos montre aujourd’hui ses limites. Cette entreprise a le double handicap d’opérer dans l’électroménager et d’être basée en Espagne, deux marchés particulièrement sinistrés. Son grand concurrent, le suédois Electrolux a connu une brutale chute de son chiffre d’affaires et envisage de supprimer 2 000 emplois et de fermer son usine italienne issue du rachat de Zanussi en 1984. Si Fagor electrodomésticos s’est largement internationalisée ces dernières années, elle n’en reste pas moins fortement attachée à son marché d’origine, 30 % de ses ventes étant réalisées en Espagne, pays en pleine récession.

La société emploie environ 5 600 personnes, filiales comprises, pour seulement 2 000 sociétaires. Elle compte treize usines dans cinq pays : Espagne, France, Pologne, Maroc et Chine. En mai 2012, les sociétaires avaient décidé de réduire leurs revenus de 7,5 % et accepté le principe de mobilité. Cela n’a pas été suffisant. Au premier semestre 2013, le groupe a essuyé une perte de 60 millions d’euros, trois fois plus qu’au premier semestre 2012, et son chiffre d’affaires a chuté de 19 % à 491 millions.

Sa situation est devenue catastrophique. Son endettement est de plus de 830 millions, soit 145000 euros par travailleur et 415000 euros par sociétaire. Depuis quelques mois, les fournisseurs étaient réticents à livrer l’entreprise et ses filiales, ce qui arrêtait fréquemment la production. En France, les quatre sites de Fagor Brandt – deux en Vendée, un à Orléans et l’autre à Vendôme – sont tous à l’arrêt depuis le 14 octobre, faute de pouvoir payer les fournisseurs. C’est dans ce contexte que l’entreprise s’est mise dans une procédure propre à l’Espagne de négociations pour restructurer sa dette.

Rien ne va plus entre le groupe Mondragón et la coopérative. Le 30 octobre, la direction du groupe a tranché. Mondragón estime que les ressources que l’entreprise demande « ne suffiraient pas à garantir sa viabilité ». Nous nous acheminons clairement vers une sortie de Fagor Electrodomésticos du groupe Mondragón. Le symbole est fort : Fagor Electrodomésticos était à la fois la plus ancienne coopérative du groupe mais aussi sa plus grosse structure industrielle.

Au-delà de l’accident

La faillite de Fagor Electrodomésticos est le résultat d’une conjonction de facteurs défavorables. La structuration en groupe a été pensée pour faciliter les évolutions d’un secteur économique à un autre. Mondragón s’est montré particulièrement innovant dans l’organisation de ses coopératives de second niveau assurant le financement, la sécurité sociale, la formation et l’innovation. Paradoxalement, sur le terrain de l’internationalisation, le groupe s’est montré d’un grand classicisme, ne faisant que reproduire ce que les entreprises capitalistes faisaient en la matière. Diverses explications ont déjà été émises – nationalisme basque, difficulté d’implémentation des coopératives européennes – qui restent discutables. Mais le facteur sans doute essentiel est la limite que représente la forme coopérative, intermédiaire entre la propriété privée et une appropriation sociale pleinement réalisée.

Pour rejoindre une entité de Mondragón en qualité de sociétaire, il faut aujourd’hui apporter environ 14 000 euros de capital. Si on ne dispose pas de cette somme, la banque du groupe, la Caja laboral prête et le remboursement se fera par prélèvements sur la rémunération. Au-delà des parts sociales, les entités du groupe ont accumulé des réserves qui, en régime coopératif, sont impartageables : cela veut dire qu’elles n’appartiennent à personne en particulier mais sont à la disposition collective des sociétaires. Les sommes accumulées sont aujourd’hui considérables. Les parts sociales représentent 2,05 milliards d’euros et les réserves 1,9 milliard. En clair, les travailleurs associés du groupe Mondragón sont devenus, à leur corps défendant, des « petits capitalistes » qui feront tout pour maintenir leur capital. Pour résister à la concurrence étrangère, ils rachètent des entreprises pour réaliser des économies d’échelle et se positionner sur les marchés, d’où la décision de procéder à des licenciements dès l’acquisition de Brandt en France.

Nous touchons ici une limite de la coopérative, entité certes gérée collectivement mais qui reste de nature privée. Les parts sociales sont privées et, dans le cas espagnol, se revalorisent. Les réserves impartageables sont certes collectives mais constituent une propriété privée pour les personnes extérieures à la coopérative. Ceci est inhérent à la coopérative et seule une entreprise entièrement financée par un secteur bancaire socialisé pourrait éviter cet écueil. S’il reste du chemin à parcourir dans cette direction, le fait que des reprises d’entreprises en coopérative par les salariés se fassent avec peu d’engagements en fonds propres est plus qu’encourageant. Dans le cas de Fagor Electrodomésticos, cela aurait signifié un sociétariat sans doute plus large, une extension du groupe Mondragón au-delà des frontières de l’Espagne et donc une capacité de résilience plus forte du groupe à la double récession du marché de l’électroménager et du pays. En clair, Fagor Electrodomésticos n’a pas souffert de la coopération mais au contraire d’un manque de coopération.

L’expérience de Mondragón reste un motif d’espoir car elle démontre qu’il n’y a absolument aucune raison rationnelle qui expliquerait que des entreprises capitalistes seraient plus efficaces que des entreprises dirigées par leurs travailleurs. La sécurité de l’emploi comme un éventail réduit des salaires n’ont jamais été un frein à l’expansion d’un groupe qui a presque doublé ses effectifs tous les cinq ans pendant vingt ans.

Ce qui a été réalisé – démocratie laborale, coordination, sécurité sociale professionnelle – à une échelle somme toute modeste – 80 000 travailleurs – pourrait aussi l’être au niveau d’un pays ou d’une région. Il est probable qu’à une telle échelle, les desiderata des usagers pourront s’exprimer en court-circuitant le détour du marché, réalisant ainsi la réconciliation entre la coopérative de travail et la coopérative de consommation qu’avait envisagée Charles Gide en son temps [Pénin, 1998]. Nul doute qu’une telle évolution centrée sur les besoins et non la rentabilité du capital est de nature à transformer profondément la nature même de la production.

Bibliographie

Argouse Anne & Peyret Hugues, Les Fagor et les Brandt, DVD, Antoine Martin Productions, Paris, 2007

Boccara Paul, Une sécurité d’emploi et de formation, Le Temps des cerises, 2002

Guigou Élisabeth, Crise de l’emploi, malaise au travail, Pour une sécurité des parcours professionnels, Les Notes de la Fondation Jean-Jaurès, Paris, 2005

Kasmir Sharryn, The Myth of Mondragon : Cooperatives, Politics, and Working‑Class Life in a Basque Town, State University of New York Press, 1996

Mondragón, Annual Report 2012, Mondragón Corporation, 2013

Penin Marc, Charles Gide 1847-1932, l’esprit critique, Éditions L’Harmattan, 1998

Whyte William Foote & Whyte Kathleen King, Making Mondragon, The Growth and Dynamics of The Worker Cooperative Complex, Cornell University Press, 1991

Benoît Borrits

Journaliste à Regards, et membre du comité de l’association Autogestion.