[[Autour du « modèle » japonais. Automatisation, nouvelles formes d’organisation et (le relations de travail. Hirata Helena (éd.). Auteurs: B. Coriat, C. Dejours, A. Fleury, M.T. Leme Fleury, M. Freyssenet, E. Souza Lobo Garcia, H. Hirata, J. Humphrey, D. Kergoat,.1. Magaud, M. osawa, R. Ruas, J.A. Antunes, M. Roese. E. Bortolaia Silva, M.S. Salerno, K. Sugita, S. Volkoff, S. Wood, P. Zarifian. Collection Dynamiques d’entreprises. Paris, éd. L’Harmattan, 1992, 303 p.Depuis les années quatre-vingt, beaucoup d’ouvrages ont été publiés sur le Japon. La plupart concernent la gestion et tentent de percer les secrets des performances nippones, plus rares sont ceux qui témoignent d’un travail de recherche exigeant en matière de sciences sociales. Or, comme le souligne Jean-Daniel Reynaud en conclusion de sa contribution à cet ouvrage collectif : « L’exemple du Japon est suffisamment neuf et pose des problèmes assez fondamentaux pour obliger à un renouvellement très profond de l’analyse et de la théorie. »
A cet égard, le présent livre est exemplaire à plus d’un titre. Tout d’abord il rassemble une série d’essais qui dans leur diversité éclairent des aspects contrastés du modèle japonais, aux antipodes d’une explication monocausale et simpliste. Ensuite, la complexité des pratiques dites japonaises est cernée à travers la multiplication des points de vue et des disciplines économistes, sociologues, anthropologues, ergonomes se succèdent pour fournir une image kaléidoscopique non seulement des théorisations mais aussi de la réalité du « modèle». Enfin et surtout, les conclusions et perspectives sont finalement très différentes, tout particulièrement concernant les sources de succès et la possibilité de diffusion de ce modèle. Voilà qui nous éloigne des clichés et des idées simples que propagent trop d’ouvrages sur la question.
On se propose de livrer ci-après quelques-unes des réflexions qu’a suscitées la lecture de l’ouvrage, sans prétention à l’exhaustivité ni à la représentativité, tant les points de vue présentés sont riches et variés.
La notion même de « modèle » japonais se trouve clarifiée par le chapitre introductif d’Helena Sumiko Hirata. On pourrait être tenté de distinguer trois usages de ce terme. En effet, il peut désigner successivement un mode d’organisation sociale qui devrait être imité (ce serait une conception normative et en quelque sorte idéologique du modèle), une révolution conceptuelle concernant l’organisation de la production (le modèle appartiendrait donc au domaine de la théorie… même s’il peut fonder des pratiques), ou encore un ensemble de pratiques en perpétuel ajustement et dont la cohérence n’est que temporaire, ou conséquence d’une reconstruction a posteriori. A cet égard, un écart considérable sépare les pratiques d’ajustements permanents au sein de l’entreprise Toyota de la rationalisation qu’en donnera ultérieurement Ohno.
Ces trois conceptions conduisent à une appréciation fort différente des chances d’application du « modèle » japonais aux sociétés occidentales. Échec quasi certain si les pratiques correspondantes sont spécifiques au Japon, de sorte que leur genèse déterminerait encore aujourd’hui le fonctionnement des entreprises et l’organisation sociale nippone. Large applicabilité au contraire s’il s’agit d’une nouvelle configuration de l’organisation scientifique du travail, a priori universellement applicable. Mais il est une troisième vision, peut-être plus respectueuse de l’histoire et de la variété des pratiques au Japon : le succès tiendrait à un principe de pragmatisme visant à adapter en permanence l’organisation, les technologies et la relation salariale au contexte social et économique, lors de chacune des grandes phases qui marquent l’essor de l’économie japonaise. Dans ce cas, la diffusion des nouveaux principes productifs tiendrait à la plus ou moins grande aptitude des entreprises à adapter un style de gestion à un contexte institutionnel local et à un mode d’industrialisation.
Il faut en effet se souvenir que telle est sans doute l’origine du toyotisme ou de l’ohnoïsme : l’impossibilité d’appliquer les pratiques du fordisme américain réellement existant a suscité un long et complexe processus d’essais et d’erreurs qui a conduit, après plusieurs décennies, à une configuration originale de la division du travail. Au demeurant, il est sans doute ironique de noter que la gestion des grandes firmes japonaises s’inscrit finalement dans la lignée des idées qu’essaya en vain de mettre en pratique Henry Ford, concernant en particulier l’intégration des salariés à travers une forme subtile combinant paternalisme et microcorporatisme. Ainsi s’explique en outre le retard qu’ont souvent les analyses par rapport à la réalité des transformations de l’industrie japonaise. En 1985, les analystes étrangers comprennent enfin l’importance des changements intervenus après le premier choc pétrolier… ce qui semble parfois leur interdire de percevoir combien en 1993 la situation économique est différente de celle des années quatre-vingt.
A la lecture de divers chapitres de l’ouvrage, on serait tenté de proposer la distinction suivante entre fordisme américain et principes japonais d’organisation de la production. Dans le premier cas, une causalité linéaire se déroule de la science à la technique, de la technique à l’organisation, de la conception à la production, de la production à la vente, avec peu d’effets en retour des difficultés expérimentées à chacun des stades. Aux directions d’entreprise et éventuellement au bureau des méthodes revenait la tâche de résorber les dysfonctionnements de l’ensemble productif, principalement à travers des injonctions hiérarchiques. Les principes du modèle japonais sont tout autres : ils visent à inciter ou contraindre chaque individu à intérioriser les conséquences de ses décisions sur le processus productif perçu dans son ensemble et à agir en conséquence, afin d’optimiser la performance globale.
Ainsi peuvent s’expliquer nombre de spécificités pointées par les différents auteurs. Ainsi pour Alfonso Fleury : « Ce qui semble nouveau dans le modèle japonais, c’est l’utilisation intégrée et consistante des idées » (p. 45). Telle est d’ailleurs la base qui permet la mobilisation et la cumulativité des effets d’expérience qui, pour Benjamin Coriat, sont au coeur des nouveaux principes productifs. Comme le souligne Michel Freyssenet, c’est aussi l’originalité de l’exploitation des lignes automatisées dans les entreprises japonaises : « Un arrêt long permettant de repérer et supprimer la cause première de l’incident est préféré à un dépannage rapide qui n’empêche pas l’incident de se reproduire » (p. 160). De ce fait, s’amorce une redéfinition des tâches et des responsabilités dans l’entreprise. Pour Jean-Daniel Reynaud : « La production à flux tendu n’est pas seulement l’absence de stock (…) elle suppose aussi une nouvelle définition des responsabilités de chaque exécutant» (p. 256). On se trouverait donc aux antipodes des conceptions tayloriennes et de leur description détaillée des tâches, au point que l’entreprise serait le siège d’un apprentissage organisationnel original, caractérisé par « une étrange diffusion des compétences et des responsabilités » (p. 257).
Mais ces conceptions n’ont pas que des conséquences favorables pour les salariés puisque stress et souffrances sont aussi des ingrédients dans la gestion des processus productifs contemporains, comme le souligne Christophe Dejours. Les entreprises japonaises cherchent à mobiliser l’intelligence créatrice dans le travail, en d’autres termes à mobiliser la techné et la métis et non plus seulement l’épistémé. Enfin, il est remarquable qu’une étude anthropologique fasse ressortir la densité des réseaux relationnels comme trait distinctif majeur des entreprises japonaises par rapport à leurs homologues occidentales. A cet égard, Jacques Magaud et Kurumi Sugita soulignent fort opportunément que les relations inter-personnelles peuvent être un facteur de production.
De cette lecture dérivent quelques enseignements et pronostics intéressants. En premier lieu, le modèle japonais n’en est peut-être pas un, car il n’est ni uniforme, ni statique. Une certaine variété des formes d’hybridation entre méthodes américaines et contexte japonais peut s’avérer favorable à la réactivité de l’économie face à un changement du contexte international ou du contexte technologique. Par ailleurs, une succession d’innovations locales et marginales peut à terme favoriser l’émergence d’une configuration originale, car dotée de propriétés et de réponses à l’incertitude fort différentes. De plus, il faut se souvenir que l’entreprise Toyota ne « fait » pas plus le mode de régulation japonais que Ford ne définissait la totalité de la régulation monopoliste : la nature de la concurrence, le type d’insertion internationale, la configuration des relations entre l’Etat et l’économie, le mode de couverture sociale constituent autant de formes institutionnelles essentielles dans le passage d’une micro-analyse à l’étude de la dynamique macroéconomique.
En second lieu, les transplants japonais sont l’occasion de nouvelles adaptations des principes qui constituent le noyau dur de la performance industrielle et économique. L’histoire du contrôle statistique de la qualité et du juste à temps est exemplaire à cet égard et montre la densité des transferts organisationnels, des effets d’apprentissage et à terme des capacités d’hybridation. Déjà le fordisme américain avait enregistré de significatives variations selon les pays (il s’est institutionnalisé fort différemment en France et au Japon) et dans certains cas des blocages dans sa mise en oeuvre (la Grande Bretagne en fournit un bon exemple). Il n’est dès lors pas abusif de considérer que c’est moins une ère de japonisation des économies occidentales qui s’ouvre qu’une période d’essais et d’erreurs afin de trouver des équivalents fonctionnels à ce modèle… qui lui-même ne cesse de se transformer au fur et à mesure qu’il se diffuse et que s’approfondissent les difficultés de l’économie internationale.
Enfin, selon cette conception, le modèle japonais n’annonce pas la fin de l’histoire des systèmes productifs : bien au contraire il marque peut-être l’acceptation d’un plus grand pragmatisme que par le passé, fondé sur la reconnaissance du caractère toujours transitoire des configurations productives. Si le contexte international se durcit, il se pourrait que le modèle japonais tant célébré manifeste quelques faiblesses, voire connaisse une crise structurelle. De même, si les hybridations que constituent les transplants japonais à l’étranger explorent, pour partie, de nouveaux principes de gestion, ces derniers pourraient permettre à terme de surmonter la crise du travail industriel. Par effet en retour, ces innovations, une fois réimportées au Japon, sont susceptibles de susciter une nouvelle transformation des organisations productives. Enfin et surtout, d’autres configurations aux caractéristiques bien différentes peuvent s’avérer en longue période tout aussi performantes… quitte à ce que ce soit dans d’autres secteurs que ceux de l’automobile, de l’électronique et des biens d’équipement.
Voilà quelques-unes des réflexions que suggère cet ouvrage, mais il en est bien d’autres qu’on laisse le soin au lecteur de découvrir !
