Fiat après Fiat

Ce texte est la traduction (avec quelques coupures) du dernier chapitre de Operai Fiat (Garzanti, Milano, 1989). Dans ce livre Revelli raconte l’histoire des luttes ouvrières chez Fiat depuis les années soixante jusqu’à l’automne 1980-longue histoire d’un contre-pouvoir organisé par l’autonomie ouvrière et amplifié dans les années soixante-dix. Le chapitre ici traduit reconstitue les effets de la défaite des ouvriers de Fiat en 1980 après la dernière longue et massive lutte des mois de septembre et octobre. Après la décimation de l’avant-garde ouvrière par les arrestations ” anti-terroristes “, après un accord signé par les syndicats contre la volonté des ouvriers et après une violente attaque des médias au nom de la ” liberté du travail “, les ouvriers ont été contraints d’abandonner un blocage de deux mois des portes de Fiat, et d’accepter l’application d’un accord ” guillotine “. Cet accord prévoyait la mise au chômage technique de 23 000 ouvriers qui auraient du être réintégrés à l’échéance de la restructuration en 1983. Rien de cela ne viendra. Le récit de Revelli commence après l’accord de 1980.L’accord d’octobre 1980 ne fut pas respecté. À l’échéance du 30 juin 1983 aucun ” cassintegrato ” ne rentra dans l’usine[[” Cassintegrato ” : Ouvriers mis au chômage technique et salariés pendant une période limitée par une ” cassa integrazione guadagni ” financée par l’État.. Et le mécanisme complexe qui aurait dû garantir la mobilité extérieure ” de poste à poste ” ne réussit jamais à fonctionner. En 17 mois, 29 seulement des 7 437 travailleurs inscrits sur les ” listes de mobilité ” trouvèrent un emploi par l’intermédiaire de la gigantesque machine organisée par Unione industriali, Syndicat et Région. En revanche, des dizaines de milliers, cédant aux pressions de Fiat, tentèrent l’aventure individuelle sur le marché du travail et acceptèrent de démissionner pour quelques millions de lires. Puis ils s’éparpillèrent irrémédiablement.

Déjà à la première mise au point prévue par l’accord de juillet 81 on s’était bien aperçu d’où soufflait le vent. En déclarant un excédent de stock de 250 000 voitures et en exagérant la crise du secteur, l’entreprise avait réussi à imposer une interprétation particulièrement restrictive de l’accord : avant l’échéance de 83, les rentrées à l’usine dans la zone de Turin ne pourraient dépasser 2 000. En outre, les travailleurs devant être inscrits sur la ” liste de mobilité ” – plus explicitement, ceux dont l’entreprise voulait se défaire – allaient se trouver dans une situation productive bien pire, et il s’en trouverait mille de plus que ce qui avait été fixé en 1980. Et l’entreprise devait les choisir parmi les 23 000 ” cassintegrati ” du mois d’octobre, plutôt que sur l’ensemble des salariés comme l’avait prévu le syndicat.

En même temps, les critères sur la base desquels Fiat avait opéré sa sélection apparaissaient de plus en plus clairement. Parmi les expulsés, outre les ouvriers les plus combatifs, qui avaient mené les luttes précédentes et étaient porteurs d’une tradition de luttes devenue incompatible avec le nouvel ordre productif, figuraient en fait, dans une proportion bien supérieure à la normale – par rapport à leur poids spécifique, c’est-à-dire par rapport à l’ensemble des salariés – les femmes (sur-représentées à 100 % : 30 % des ” cassintegrati ” alors qu’elles représentaient à peine 15 % de la force de travail chez Fiat), les jeunes (sur-représentés carrément à 260 %), les invalides et les inaptes, les vieux (eux aussi sur-représentés à 65 %) et, en général, tous les secteurs les moins qualifiés. D’un seul coup avaient été liquidées et l’avant-garde des luttes ouvrières et les différentes composantes sociales entrées à l’usine dans la seconde moitié des années 70 ; restait une classe ouvrière ” mûrissante ” (quant à l’état-civil) et dépolitisée, majoritairement composée d’hommes entre trente et quarante ans, en majorité mariés (90 %) et établis sur le territoire, socialisés depuis longtemps au travail d’usine (plus de 70 % ayant une ancienneté de plus de 10-15 ans dans l’entreprise) et sélectionnés avec beaucoup de soin pour leurs capacités physiques. L’idéal, pour assurer à la politique de l’entreprise une dizaine d’années de respect de l’ordre productif et de paix sociale. Au plan sociologique, un travail quasi parfait grâce, bien entendu, à l’utilisation systématique du réseau d’informations constitué par les contremaîtres et à l’emploi astucieux de l’ordinateur.

Dans les mois qui suivirent, avec la fermeture des établissements de Lingotto et de Materferro, le nombre des proscrits s’élevait à plus de 34 000, ce qui rendit les auto licenciements plus faciles (au cours de cette période, il y eut près de 17 000 ” cassintegrati ” qui acceptèrent d’abandonner volontairement l’entreprise). Ce qui ne fit qu’accentuer la désorientation et la méfiance… Le nouvel accord signé à Turin le 22 octobre 1983, malgré l’opposition explicite de la Coordination des ” cassintegrati “, marquera de nouveau une reddition aux volontés de la Fiat : des 17 500 ” cassintegrati ” restants (2 500 des établissements du sud, 15 000 de la zone turinoise), 1000 seulement pourraient rentrer dans l’entreprise dans l’année. 2 000 autres devaient être réintégrés en 84, et 1000 encore, le premier janvier 1986 selon les termes de l’accord. Sur les 13 500 restants, silence. L’entreprise s’engageait théoriquement à ” faciliter leur auto-licenciement “. De manière tout aussi théorique, l’intervention du gouvernement était requise pour ” la mise en œuvre d’instruments législatifs, y compris extraordinaires “, destinés à caser les ” excédentaires “. ” Cassintegrati adieu ? “, titrera ” le Manifesto “. Et en effet, les ” cassintegrati “, présence inquiétante sur la scène sociale, vont être écartés du débat syndical et politique, pour longtemps… C’est ainsi que prit fin ce scandale des ” cassintegrati ” de la Fiat, qui a duré longtemps. Des 300 délégués[[” Délégué ” : représentant élu par les ouvriers dans l’usine et protégé par la loi sur le licenciement. mis à ” zéro heure ” en octobre 1980, seuls 7 d’entre eux étaient rentrés dans leur usine en 1987. Des 34 000 travailleurs de chez Fiat mis en ” Cassa integrazione guadagni ” entre 1980 et 1982, 10 000 seulement environ retournèrent dans leur établissement. En revanche des dizaines de milliers d’autres salariés de Fiat, parmi ceux qui n’avaient pas été mis en ” Cassa integrazione “, acceptèrent de s’auto-démettre. En six ans l’entreprise avait réussi à réduire son personnel de quasi 50 %, en payant un coût relativement limité et sans rencontrer de résistances substantielles. Par contre l’ensemble de l’opération a été d’un coût effrayant pour la communauté ; il suffit de penser qu’entre 1980 et 1981 le nombre d’heures de ” Cassa integrazione ” extraordinaire dans la région de Turin est passé de 3 à 117 millions par l’effet de l’opération Fiat (les travailleurs à la Cassa integrazione de 3 149 à 57 293). Et que dans les trois années qui ont suivi il allait atteindre le chiffre record de 320 millions. Au cours de la même période le syndicat s’effondre. Et avec le syndicat c’est toute la gauche à l’intérieur de l’usine. De point de référence national qu’il était, le mouvement ouvrier turinois se transforme en une structure inerte et désorientée.

Après la ” confrontation finale ” du Cinéma Smeraldo[[Il s’agit de la discussion tumultueuse qui a eu lieu au cinéma Esmeraldo entre les ouvriers et le syndicat avant que celui-ci n’accepte l’accord de 1980. le Grand Conseil – l’organisme représentant de la classe ouvrière le plus important – ne fut plus convoqué. Aucune discussion franche, ouverte, sincère, prenant acte sans hypocrisie de la gravité du déclin – la seule voie qui aurait peut-être pu éviter que la défaite ne se transforme en catastrophe – ne fut même tentée. Bien au contraire, le ” mouvement ouvrier institutionnel ” se replia sur lui-même, s’obstinant à défendre de manière totalement obtuse sa propre stratégie, en travestissant consciemment la réalité. Pendant longtemps le mot ” défaite ” fut banni. Qui osait le prononcer était considéré comme suspect. Dans le langage de l’organisation le monde était renversé, les termes avaient perdu leur sens, la magie des mots l’emportait sur la force des choses. Pour la classe politique professionnelle, c’était une façon de fuir ses propres responsabilités ; pour le commun des mortels, tout ceci n’avait plus de sens.

Dans un document du 1er novembre 1980 la Fédération turinoise du Parti communiste avait déjà qualifié l’accord de ” difficile mais positif “. On ne niait pas les difficultés qu’il y aurait à le ” gérer “. Mais on attribuait les jugements négatifs portés par une grande partie des délégués et des travailleurs à des malentendus.

C’est au cours de cette même période que le nom du ” chef des chefs ” – ce Luigi Arisio qui avait accédé aux honneurs de la chronique en dirigeant ” la marche des quarante mille “[[La marche des 40 000 : il s’agit d’une manifestation d’environ 10 000 contremaîtres et fonctionnaires Fiat, organisée à Turin début 1980 contre la grève ouvrière., et qui commençait à se laisser pousser d’imposantes moustaches à la Walesa – avait commencé à apparaître de manière répétée dans les programmes des manifestations publiques de la gauche, invité d’honneur des débats du Cercle Turati, des congrès de l’Union Culturelle, de la fête de l’Unità… La chronique ouvrière ne présentant plus désormais pour eux d’intérêt, les médias se précipitaient sur la masse indistincte des chefs et des cadres, qui faisait événement. Et la gauche, un peu embarrassée, suivait. Les socialistes étaient persuadés qu’on pouvait voir dans ces marcheurs silencieux l’incarnation de l’individualisme rampant, de la modernité de l’esprit de carrière débarrassé de tout préjugé, luttant contre les résidus du passé, contre l’identité ouvrière devenue obsolète. Les communistes étaient fascinés parla culture du travail, par le culte de la technique et de la production qu’ils ressentaient comme leur, par bien des aspects. D’une façon ou d’une autre, tous se trouvaient pris par ce démon du réalisme politique qui amène à identifier victoire et raison, succès et valeur, et à s’abandonner irrésistiblement à la tentation de s’éloigner des vaincus pour épouser la cause des vainqueurs. Dans les rangs du syndicat, nombreux seront ceux qui auront l’illusion d’effectuer une reconversion, et de réaffirmer leur pouvoir, en se consacrant à la représentation de cette ” composante du monde du travail “, sans se rendre compte que – comme les machines, comme les espaces, comme les hangars, – ces hommes appartenaient à l’entreprise. Et que cette ” fidélité ” n’était pas négociable.

Le salaire même – un des indicateurs les plus sensibles du rapport de force dans une usine — s’abaissa à des minimums historiques : une enquête de l’Ires-Cgil piémontaise montra qu’en 1983 à la Fiat-Auto le salaire moyen brut pondéré, calculé sur l’ensemble du personnel, atteignait à peine 14 700 000, tandis qu’à l’Atm[[R.A.T.P. locale. – prise comme élément de comparaison pour le tertiaire – il s’élevait à 17 400 000. En 1986 encore, selon des calculs analytiques effectués parla Fiom turinoise, le salaire net d’un ouvrier de la Carrozzeria de Mirafiori de troisième niveau, avec 4 passages de niveau, ayant 35 ans et travaillant 1’12 heures par mois ne dépassait pas un million de lires (980 000 pour être plus précis), ce chiffre incluant le treizième mois et la prime annuelle ; il atteignit 1 115 000 en 1987, et 1 230 000 en 1988, l’année faste pour la Fiat.

La Nuova Fiat

Pendant ce temps la productivité ne cessait de croître. Et c’est peut-être ce qu’il y a de plus frappant, de plus déconcertant, chez ” nuova Fiat “. Cette croissance de la productivité imprévue, péremptoire, violente, impensable jusqu’à ces derniers temps, qui permettra à l’entreprise de faire face à une réorganisation radicale sans connaître la plus petite chute de productivité. Sans même un temps d’arrêt. Malgré une perte de force de travail ouvrier d’environ 50 %, le nombre des voitures produit en 1983 en Italie par les établissements Fiat-Autobianchi-Lancia sera à peine inférieur de 4 % à celui de 1980 (1 222 900 contre 1 275 ,500). Ce qui signifie un gain de productivité approchant les 100 % et en croissance constante (on passera de 9,4 voitures par ouvrier en 1979 à 19,2 en 1986).

Les résultats par établissement sont encore plus impressionnants : à la Carrozzeria di Mirafiori, par exemple, où l’on produisait au cours du quatrième trimestre 1979 2 240 voitures par jour avec un personnel de production de 13 262 ouvriers, on continuera à dépasser les 2 000 voitures par jour pendant le quatrième trimestre 1985 avec un personnel à peu près diminué de moitié (7 183 ouvriers). À Rivalta, le nombre d’ouvriers nécessaire quotidiennement sur les chaînes de montage pour la production d’une voiture est passé de 5,38 en 1980 à 1,7 en 1986 ! À la peinture le rapport est encore plus important tandis qu’en 1980 il fallait 1 706 ouvriers pour une production journalière de 1 110 voitures, en 1986 802 suffisaient pour en produire 1 789 (de 0,65 voitures pour 450 minutes de travail à 2,23 : un accroissement de quasiment 400 %). À l’atelier de soudage ” Lastratura “, enfin, pendant la même période, le nombre de voitures produites journellement est passé de 1 110 à 1 624 tandis que le nombre de salariés s’abaissait de 1 337 à 670, avec un gain productif de 66,2 %.

Au cours de la période qui suit immédiatement l’automne 1980, malgré les expulsions massives de main-d’œuvre, la Fiat continuera à augmenter ses ventes, sans aucune solution de continuité (1208 000 voitures en 80, 1 240 500 en 81, 1 266 900 en 83), et à améliorer ses positions sur le marché : en 1979 elle contrôlait 63,8 % du marché italien et 10,8 % du marché européen; pourcentages qui passeront respectivement à 69,4 % et 12,2 % en 1983. Dans le secteur des véhicules utilitaires le pourcentage passera carrément de 30,3 % du marché européen en 1979 à 67 % en 1986 !

Il suffit d’ailleurs d’une analyse sommaire des bilans pour prendre la mesure du ” miracle “. Et de ses modalités. C’est précisément au moment où la courbe de l’emploi se brise net et s’effondre (113 000 ouvriers en 79, 80 000 en 81, 70 000 en 82, 60 000 en 84), que celle du chiffre d’affaires de l’ensemble du groupe, mais plus particulièrement encore de l’Auto décolle, augmentant à un rythme de 1000 milliards par an : 7 052 en 79, 8 343 en 80 (malgré l’agitation des mois de septembre et d’octobre !), 9 445 en 81, 14 392 en 85. Et encore 22 142 milliards en 87, 25 454 en 88 ! Déjà en 83 le bénéfice net de l’exercice tournait autour de 79 milliards, qui devinrent 402 en 85, 1 535 en 87, 1 764 en 88. La ” crise structurelle ” de la fin des années 70 s’est transformée en une réussite à l’échelle d’un continent. La victoire politique en une extraordinaire remontée productive.

Le secret d’un tel renversement de tendance porte plusieurs noms. On peut parler de ” reprise en main de l’entreprise “, de ” restauration de l’ordre productif “, ” normalisation du climat dans l’usine “, mais aussi un peu de désorientation, de reddition. ” Aujourd’hui – avouera, en 1983, un délégué de Mirafiori – chez nous on mange en une demi-heure, mais quand la cloche sonne la fin du repas, tout le monde a déjà quitté la salle à manger, pour ne pas perdre une minute de travail. Ce n’est même pas la Fiat qui t’y pousse, c’est toi-même qui a intériorisé la crise, et la peur de perdre ta place te met à genoux “. Et il ajoute : ” il manque désormais à l’usine deux générations de jeunes et les femmes. Pendant les années 70 dans les ateliers on avait commencé à parler de tout, maintenant un jeune avec une boucle d’oreille c’est un pédé. Le comportement et la façon de penser des jeunes et des femmes auraient pu faire changer les choses dans l’usine, et ça avait commencé. Maintenant la Fiat relance le groupe des vieux. Les soirées de l’équipe avec le chef sont revenues à la mode, et à table on ne parle plus du syndicat mais de la Juventus. Pourquoi ? La peur de perdre sa place, de devenir un simple numéro parmi les milliers de travailleurs qui sont déjà en ” cassa integrazione “. Voilà le résultat de la défaite d’il y a trois ans “. À l’origine de cette étrange révolution industrielle réalisée ” dans une seule entreprise “, il y a cependant une raison plus profonde, moins immédiate et moins admise. Il s’agit d’une puissance impersonnelle et silencieuse, qui – sans qu’on s’en aperçoive – a transformé les hommes et les choses, tant et si bien qu’une fois de plus, à la fin du cycle, ils se retrouvent replacés dans un monde à l’envers. Cette puissance, elle a nom technologie. Pour qui regarde les choses de l’extérieur, rien n’a l’air d’avoir changé. Les installations sont toujours là, elles ont le même périmètre, les mêmes hangars gris et à dents de scie, la même odeur de fer et d’huile brûlée. Ce qui a changé, c’est l’esprit même de la production, les règles qui la conduisent et l’organisent. La Fiat des années 70 – la Fiat ” communauté ouvrière “, pleine d’hommes et de vie, de fatigue et de révolte, avec ces hommes entassés, épaule contre épaule le long des interminables chaînes de montage, mélange inextricable de machines et de corps, tandis que l’objet produit se frayait avec difficulté un chemin au milieu des fracas et des gerbes d’étincelles dans l’enchevêtrement des bras et des morceaux de métal — ” cette ” Fiat-là a disparu. L’usine des années 80 c’est un monde nouveau, dans lequel l’espace occupé par les machines, en se dilatant, semble avoir repoussé les hommes vers les marges, éclaircissant les rangs, créant des vides de l’un à l’autre, et laissant s’écouler la production dans un large couloir vidé de toute forme de vie, peuplé d’automates exécutant des mouvements parfaits, complètement impersonnels, comme s’il fallait souligner physiquement le caractère accessoire du travail humain, son caractère marginal, dans un système de production où des machines produisent d’autres machines.

La vieille chaîne de montage a été brisée, fragmentée, décomposée. D’un segment à l’autre les entrepôts intermédiaires se sont multipliés : ce sont les ” poumons ” indispensables à la ” respiration ” du cycle de production, pour lui garantir fluidité et indépendance vis-à-vis des comportements de chaque groupe d’ouvrier et des dysfonctionnements techniques inévitables pouvant survenir à chaque étape de travail. Un système intégré avec moniteur et terminaux informatisés, tient au courant en permanence l’ordinateur central de la façon dont se déroule la production, de l’arrivée des matériaux, de l’état des stocks et des outillages, de manière à ce qu’il puisse pourvoir en temps réel aux réapprovisionnements, coordonner les pauses, synchroniser les flux. Ce qui était fait auparavant par les chefs, avec mille imprécisions et mille improvisations, est accompli maintenant par la machine avec une perfection silencieuse (dans de nombreux cas, une station de contrôle est à même de traiter en une dizaine de minutes une quantité de travail qui habituellement nécessitait une journée de travail entière). Les convoyeurs en fer ont été aussi réduits, les longues chaînes rigides hérissées de crochets qui transportaient les pièces d’un poste de montage à l’autre, d’un atelier à l’autre, selon des parcours fixes, en les faisant osciller dangereusement au-dessus de la tête des hommes au travail ou défiler devant eux, ont également été réduits. On les a remplacés, dans les départements plus modernes, par des chariots robotisés (les robot-traillers) silencieux qui démarrent automatiquement, prélèvent automatiquement les pièces du ” poumon “, ou du poste de travail précédent, et se hâtent de les apporter au suivant, guidés par les pistes magnétiques enfouies dans le sol, commandées à leur tour par un calculateur de processus qui choisit la destination la plus opportune et le parcours le plus bref. Des machines totalement automatisées ont également remplacé une fraction importante du travail humain dans les postes de montage. Ce sont des robots de la deuxième ou troisième génération qui n’ont plus d’anthropomorphes que les extrémités, longs bras articulés terminés par des pinces métalliques capables de manier les outils les plus disparates et de leur faire exécuter les mouvements les plus variés et les plus complexes. Ils soudent, ils peignent, ils vissent, ils assemblent. Ils sont capables d’enfiler avec une précision millimétrique une vanne en place sans jamais rater leur coup ; ou encore de tirer des rafales de points de soudure sur des tracés qui varient chaque fois. Ils savent reconnaître soit au toucher, soit grâce aux informations de l’ordinateur central, les différents modèles de voiture qui arrivent à tour de rôle et de changer en conséquence leur programme de travail. Et s’il arrive une pièce défectueuse, normalement ils s’en aperçoivent d’un coup d’œil : la machine lance alors un cri d’alarme, relève ses pinces et tout en envoyant des éclairs lumineux s’arrête pour permettre l’intervention de l’équipe de manutention. C’est le seul moment – moment accidentel et résiduel – où il y a encore intervention humaine dans le cours normal de la fabrication du produit. Pour le reste, les hommes se bornent à effectuer des tâches de chargement et de déchargement sur les bords de la chaîne, ils se bornent à servir humblement les machines ou encore à préparer des pièces accessoires, des assemblages partiels que les robots utiliseront par la suite au cours de leur travail.

La répression par les nouvelles technologies

La tôlerie était traditionnellement un des départements les plus ” chauds “. Là s’accomplissaient les opérations d’assemblage de la caisse – le squelette métallique de la voiture – en soudant les différentes pièces du châssis (atelier de soudage) et en y adjoignant le capot, les portes et, généralement les parties mobiles (montage de pièce annexe). Là les hommes se pressaient autour des chaînes avec une particulière densité, tout en manœuvrant de lourdes soudeuses à points électriques, des pinces qui ressemblaient à de petits canons anti-aériens qui pour chaque point de soudure faisaient jaillir une cascade d’étincelles et dégageaient une odeur âcre d’air brûlé et d’ozone, ou en actionnant de gros leviers de masses de fer, des palans, dans un fracas indescriptible. Longtemps cela avait été l’un des principaux épicentres de la conflictualité, surtout au printemps ou en été, quand la chaleur devenait suffocante et l’air irrespirable : de la tôlerie étaient partis d’innombrables cortèges à l’intérieur de l’usine et les arrêts de travail étaient à l’état quasi endémique, particulièrement ravageurs pour le cycle de production, étant donné la situation stratégique des opérations effectuées.

Maintenant les tâches de soudage sont parmi les plus automatisées. Des robots semblables à des girafes, avec de longs coups flexibles, stationnent de chaque côté de la chaîne, attendant l’arrivée des pièces prémontées sur des supports adéquats (les palettes). Grâce à une cellule photo-électrique et à des capteurs qui sondent et qui explorent, ils identifient le modèle. Ils savent distinguer une ” Ritmo ” d’une ” Uno “, mais aussi un modèle à trois portes d’un modèle à cinq portes, ou un produit destiné au marché australien d’un produit destiné à l’Allemagne ou à la Hollande, ou à l’Italie (celui qui a le moins de protections écologiques et qui est le moins coûteux à produire). Et ils sont capables – sans qu’il y ait aucune intervention nécessaire sur la partie fixe de l’installation, grâce exclusivement à un ordre différent donné par le software – d’exécuter leur intervention sur chacun des modèles qui défilent devant eux, en manœuvrant les fers à soudure suspendus et en posant des centaines de points de soudure. Si l’on tient compte qu’un robot qui coûte environ 40 millions remplace un ouvrier et demi par équipe – trois ouvriers par jour -, et que le nombre de points de soudure a fortement diminué avec la rationalisation du produit (il y en avait 4 280 sur la 127, il y en a 2 700 sur la Uno), on peut se rendre compte à quel point l’expulsion de la force de travail a été radicale, et à quel point les coûts ont été limités. À Rivalta, par la suite, le travail de soudage a été entièrement remplacé, pour les modèles des séries les plus vastes, par un seul système organique robotisé, le ” Robotgate ” : il s’agit d’un long tunnel aux parois entièrement composées de robots capables d’exécuter l’intégralité de la soudure de la caisse. Une petite équipe de manœuvres en combinaison bleue, chargés de mettre les pièces sur les palettes au début du cycle, et quelques employés de manutention en combinaison amarante dispersés le long du parcours, constituent la seule présence humaine, sur une aire de milliers de mètres carrés qui pour le reste est complètement ” désertifiée “, comme le disent les dépliants de la Fiat.

La peinture, un des départements les plus nocifs d’une usine déjà en elle-même désagréable a connu une transformation semblable. A l’intérieur des étroites cabines de peinture, un ouvrier ne pouvait pas travailler une heure entière d’affilée, même avec le masque, que pourtant peu d’ouvriers gardaient sans interruption sur le visage, la respiration devenait difficile et la peinture s’incrustait dans les poumons. Maintenant leur poste est occupé par des serpents flexibles animés qui manœuvrent les pistolets à peinture avec des mouvements adroits et réguliers, mémorisés par des ordinateurs silencieux et lointains. Et ils savent changer d’outil quand il faut changer de couleur, de la même façon qu’ils savent changer de mouvement quand le modèle change.

Les ” fosses ” aussi, occupaient autrefois une position-clé. Situées à la confluence du cycle de montage du moteur et du cycle d’assemblage de la caisse, elles contrôlaient pratiquement deux des sections principales de Mirafiori, la Meccanica et la Carrozzeria. Là, descendaient à chaque équipe, dans des tranchées profondes et étroites creusées dans le dallage (les fosses précisément), 120 ouvriers qui, travaillant en permanence les bras levés, devaient fixer le moteur à la carrosserie par 19 longues vis. C’était un travail épuisant (on utilisait pour visser des appareils électriques pesant pas mal de kilos) ; et peu résistaient longtemps ; mais ils détenaient un pouvoir de pression exceptionnel : lorsque les fosses s’arrêtaient, la Fiat était bloquée ; il suffisait de 50 ouvriers pour décider la grève, et faire s’arrêter les 30 000 autres. Aujourd’hui c’est le Digitron qui a pris leur place. C’est une immense machine de 10 mètres, autour de laquelle ne cesse de tourner un système informatique complexe. Les caisses arrivent par le haut, transportées par un convoyeur aérien. Arrivé à une certaine distance du Digitron, chacun d’eux lance un message informatique aux magasins pour signaler ses caractéristiques techniques et commerciales (le modèle dont il s’agit, le marché auquel il est destiné, etc.). Un chariot automatique informatisé s’en- détache alors, chargé du matériel nécessaire. Uniquement guidé par les pistes magnétiques enfouies dans le sol, il commence à parcourir une série de postes d’assemblage – choisis par l’ordinateur sur le critère de la brièveté du parcours -, où ce qui subsiste de personnel humain exécute les opérations de fixation et de finition des différentes parties ; et il finit par rejoindre ponctuellement à la base du Digitron la caisse en question. C’est alors qu’un ascenseur abaisse la carrosserie sur la partie mécanique, et les vis qui les connectent l’une à l’autre sont fixées automatiquement. Des 120 ouvriers d’autrefois, il n’en reste que deux. Mais la véritable innovation, le symbole effectif de la ” nouvelle organisation du travail “, c’est le Lam (Ligne asynchrone moteur), un système complexe de travail et de manœuvres qui a remplacé la vieille chaîne de montage des moteurs à l’atelier 76 de la Mécanique de Mirafiori, en introduisant un principe radicalement nouveau. La chaîne traditionnelle, en effet, fonctionnait selon une linéarité rigoureuse et unidimensionnelle ainsi qu’un mode de succession rigide : le moteur passait d’un poste au suivant entraîné par une seule chaîne, très longue, en effectuant toujours le même parcours, avec les mêmes cadences ; il s’arrêtait devant l’ouvrier le temps nécessaire à l’opération et continuait son chemin. Si à l’un des postes, pour une raison quelconque, l’opération était retardée ou sautait, tout le système entrait en crise. Une perturbation à un endroit quelconque du cycle se communiquait inévitablement à tous les autres. Avec Lam, au contraire, chaque poste de travail est indépendant des autres. Un petit chariot automoteur – toujours le même robot-trailler – va prendre au magasin ou dans un autre banc de travail les pièces nécessaires, en les chargeant tout seul. Puis, à la vitesse de 70 mètres à la minute, il les transporte au banc libre le plus proche où un moniteur indique à l’ouvrier les opérations à effectuer. Chaque banc est composé de deux postes de travail : quand les opérations sur le moteur sont terminées, l’ouvrier appuie sur un bouton pour avertir le système central, et passe au second poste de travail. Silencieusement, un petit robot-trailler viendra prendre le moteur et l’amènera à un autre banc où le travail se poursuivra avec les opérations suivantes, ou alors il le déposera dans l’une des zones de stockage qui séparent les 10 groupes qui composent le Lam (chaque regroupement comprend 12 opérateurs). Si pour une raison quelconque, les opérations étaient retardées, ou bloquées dans l’un des bancs, le système choisirait automatiquement un autre banc, et le flux de la production ne serait pas interrompu. Le point critique serait simplement contourné, sans que cela donne lieu à aucun embarras. Si un regroupement entier se bloquait, l’existence des “poumons” garantirait au moins quarante minutes d’autonomie aux opérations suivantes.

La logique de la chaîne est totalement dépassée : l’espace n’est plus unidimensionnel mais bidimensionnel, donc plus mobile, plus flexible, plus ouvert. Chaque point de la chaîne n’a plus une importance absolue, mais seulement relative. Et le temps – qui jusque là se déroulait de manière uniforme pour chaque segment, et qui pouvait être contrôlé et élargi par chaque segment – est désormais fragmenté en une pluralité de temps – un par poste de travail – dont la valeur finale, mesure de la productivité de l’ensemble du système, n’est connue que de l’ordinateur central. Lequel gère désormais l’ensemble du processus, non plus selon une logique individuelle – selon laquelle chaque individu était indispensable à l’obtention du résultat final – mais systémique. Même la pause du repas est utilisée dans le système de production : pendant que les ouvriers mangent, la machine approvisionne automatiquement tous les bancs de tout ce qui est nécessaire à la poursuite du travail.

La défaite à l’intérieur de l’usine

Nombreux sont les ouvriers et les délégués séduits par la magie des nouvelles technologies (” On aurait envie de mettre des drapeaux rouges aux quatre coins de ce Lam, comme pour dire le Lam est à moi ” déclare Gianni Vizio, alors à la V Lega du syndicat à l’occasion de l’entrée en fonction des nouvelles installations).

En réalité c’est toute la gauche politique et syndicale qui a été séduite. Inextricablement liée, par son identité culturelle à l’idée de progrès, habituée à s’identifier au ” nouveau “, et à se situer par nature en avance sur son temps, elle n’a pas su résister à la fascination des machines.

À l’automne 80 encore, dans son commentaire des conclusions du ” sommet ” sur la Cassa integrazione, la fédération turinoise du Parti communiste dénonçait un grave
” retard technologique et productif “, accusant la direction de l’entreprise de ne pas avoir mis en route ” au moment opportun, au cours des années précédentes des processus de restructuration et de renouvellement de la production “, provoquant ainsi la crise de la Fiat. Ce fut aussi le leit-motiv de la Conférence des communistes de la Fiat, tenue au printemps de la même année à Turin, où l’on fit constamment l’apologie du robot, et où l’on défendit à l’unanimité comme si c’était la vocation du mouvement ouvrier, cette innovation technologique que l’on accusait le management de Fiat de ne savoir ou de ne vouloir utiliser.

On ne s’était pas encore aperçu – ou on ne voulait pas s’apercevoir – que la Fiat était devenue dans la seconde moitié des années 70 une des industries les plus automatisées d’Europe, qui avait vu s’opérer un processus de transformation radicale de ses installations, et que les difficultés du mouvement ouvrier provenaient bien de ce type d’innovation et non pas de son absence. Difficultés signifiant une véritable crise structurelle de sa ligne stratégique, de sa radicalité même et se concrétisant dans la défaite sans appel subie à l’automne.

Les premières expériences de robotisation remontent à 1973 – l’année la plus chaude en quelque sorte de la période de luttes qui fit suite à l’automne chaud[[L’automne chaud . l’automne 1969 caractérisé par des grandes luttes ouvrières qui ont conduit à l’organisation des conseils de délégués ouvriers., l’année où l’on prit définitivement acte du caractère irréversible de la conflictualité ouvrière. Elles concernent la tôlerie où les chaînes du 132 et du 131 furent robotisées ; et la peinture (automatisation des opérations de préparation de la caisse, introduction des premiers robots anthropomorphes). L’installation du Digitron date de 1976. Celle du Robotgate pour la Ritmo de 1978 et pour la Panda de 1979. Enfin c’est en 1980 que le Lam entra en fonction. À la fin de la décennie – à la veille du conflit frontal avec ses ouvriers – la Fiat avait donc achevé le premier cycle d’innovation intensive, celui qui était le plus délicat et le plus dévastateur. Et elle se préparait à lancer la deuxième phase. Loin de pécher par immobilisme, elle avait utilisé au maximum la phase de stagnation du marché de 75 à 80 pour transformer travail et technologie, littéralement sous le nez de ses ouvriers, de façon, pour ainsi dire, à leur couper l’herbe sous les pieds, en attendant des conditions politiques et techniques optimales pour la ” lutte finale “.

Une communication interne à l’entreprise datant de mars 1983 sur les expériences et les tendances de l’organisation du travail de fabrication à la Fiat le confirmera : ” Déjà au début des années 70 – peut-on y lire – la Fiat savait déjà pratiquement selon quelles lignes directrices il lui était possible d’œuvrer ” pour venir à bout de ce qui était considéré comme le ” nœud de la question “, c’est-à-dire ” la rigidité des liens ” imposée par une partie adverse animée par ” une volonté explicite de paralyser les chaînes à traction mécanique rigide ayant des cadences élevées, poursuivant l’intention de les voir disparaître progressivement “. ” Après 1973 – poursuit le document – pour faire face à la saturation des marchés et à une demande incertaine subissant de nombreux écarts qualitatifs et quantitatifs, sont introduites des innovations technologiques qui se révèlent également utiles pour récupérer les marges de flexibilité perdues suite aux actions de contestation “. Le choix du Lam, qui synthétise à son niveau le plus élevé cette nouvelle ” philosophie de la production ” remonte quoi qu’il en soit – selon le document de la Fiat – à 1975, au plus fort de la période de luttes, au cours de laquelle la distorsion entre les exigences de flexibilité imposées par le marché et la rigidité de la force de travail était à son maximum.

La catastrophe de 1980 n’a donc pas été le dernier conflit traditionnel, se déroulant encore sur le terrain d’une usine vieillie et assez peu compétitive parce que peu modernisée. Il ne s’agit pas non plus de la tentative de faire supporter aux ouvriers les erreurs d’un management qui n’avait pas osé jouer à fond la carte de l’innovation technologique – là où le mouvement ouvrier et le syndicat le défiait – et qui prétendait récupérer une compétitivité en appliquant comme recette le traditionnel mélange : répression et exploitation. Le conflit de 80 fut au contraire le premier conflit réel dans une usine déjà transformée par l’innovation technologique. Aussi dure et désagréable à entendre que puisse être cette vérité pour une gauche née et grandie dans le dogme du progrès technologique et de son irréversible positivité – dans le mythe de la transformation du monde par le ” développement des forces productives ” -, la liquidation de la classe ouvrière comme dimension subjective à l’intérieur du processus de travail fut le produit du futur, et non pas une réémergence du passé ; la conséquence du nouveau et non pas la résistance tenace de l’ancien ; la dure nécessité imposée par les lois des nouvelles machines et non pas la conséquence d’un refus de changer inutile et régressif.

En réalité la philosophie de la production qui s’est affirmée dans les usines dans la seconde moitié des années 70, tandis qu’en surface le pouvoir syndical semblait désormais inentamable, pendant cette période apparemment tranquille dite de ” trêve ” était une philosophie totalement nouvelle. Il s’agissait d’un principe d’organisation de l’usine qui frappait directement les points forts de la précédente composition ouvrière, et qui trouvait sa propre synthèse dans une formule simple et nouvelle : la flexibilité. Flexibilité par rapport au marché : alors qu’auparavant quand le modèle changeait il fallait aussi transformer la structure des installations nécessaires à sa production, désormais à l’intérieur d’un système de machines déterminé on peut effectuer une gamme de modèles assez vaste, avec un degré d’élasticité très élevé à Rivalta, (sur les mêmes installations de soudure on peut produire, selon les nécessités, de 400 à 800 Ritmo et de 1000 à 600 Uno) ; c’est une condition essentielle, pour résister sur un marché devenu extrêmement accidenté, mobile, changeant et complexe, connaissant des hauts et des bas, des changements de goût soudains et qui a tendance à se disloquer géographiquement. Mais la flexibilité dont il est question joue surtout par rapport à la force de travail ; c’est la possibilité pour l’entreprise de se libérer de l’emprise tenace à laquelle l’avait soumise l’initiative ouvrière de la décennie précédente; de rendre le travail pour ainsi dire ” liquide “, de le soustraire au contrôle rigide de la quantité (et en partie aussi de la qualité) par le ” travailleur collectif ” et de le rendre fluide et disponible. Je ne crois pas qu’on puisse dire – comme la théorie de l’innovation le représente souvent – qu’on a réalisé ou qu’on est en train de réaliser dans la nouvelle usine le dépassement du taylorisme. La séparation entre conception et exécution, et la parcellisation poussée des tâches – les deux caractéristiques clés de ” l’organisation scientifique du travail ” – ne sont en aucune manière résorbées par le robot et l’électronique. Ce qu’il n’est par contre plus possible de pratiquer dans le contexte productif produit par les nouvelles technologies, c’est ” l’utilisation du taylorisme par les ouvriers “, qui avait constitué l’un des traits fondamentaux de la précédente expérience syndicale de la Fiat. Ce qui est dépassé, c’est l’élément de rigidité dû à l’incorporation des principes d’organisation du taylorisme à l’intérieur d’une technologie mécanique dépourvue de marge de liberté et incapable d’entrer en interaction avec les ” turbulences ” (politiques et techniques) du contexte.

Le caractère soft de la nouvelle technologie électronique, sa capacité à se plier aux modifications du contexte en les absorbant plutôt que de les rendre antagonistes comme c’était le cas avec la technologie mécanique rigide, sa capacité d’offrir au travailleur un cadre toujours mobile et changeant du procès de travail, prive la force de travail de ce formidable instrument de résistance et de pouvoir que constituait l’usine traditionnelle quelque violente et oppressive qu’elle soit. Il bouleverse en particulier le rapport spécifique espace/temps qui avait été défini par la chaîne de montage traditionnelle, qui permettait aux travailleurs, aussi bien en tant qu’individu qu’en tant que groupe de percevoir à chaque instant le niveau et les variations de leur propre productivité, la quantité d’énergie physique concédée au produit et ainsi de les contrôler. Sur une chaîne linéaire et rigide, il suffisait de calculer – ce qui est élémentaire – le nombre de pièces qui étaient passées par le poste de travail pour mesurer instantanément le degré de valorisation du capital, le rapport de force dans l’usine une caisse de plus par unité de temps indiquait la supériorité du patron; une de moins le renforcement du pouvoir des ouvriers. Il s’agissait d’un calcul instantané, résultat d’un long entraînement de la part des ouvriers, d’une longue habitude de l’usine et d’un processus de travail constant, immuable, qui permettait une accumulation de savoir et une sédimentation de l’expérience. Aujourd’hui, par contre, la dimension spatiale devenant impossible à fixer, le parcours du produit étant en permanence instable et imprévisible, la possibilité même de percevoir et de calculer le temps de travail qui s’est transformé en marchandise se fait incertaine, et par bien des égards impossible au niveau de l’expérience ouvrière. Il se produit un effet de désorientation qui est tout à la fois crise d’identité, dissolution de la capacité d’exister comme entité collective face à un pouvoir social qu’on ne peut plus identifier avec certitude, ni mesurer. Le calcul de la productivité systémique, contrairement à celui de la productivité linéaire qui était perceptible pour tous et pour chacun, appartient désormais uniquement à la machine, au calculateur. L’ ” organisation scientifique du travail ” revient à un fonctionnement allant uniquement dans le sens de ceux pour qui elle a été conçue et développée.

L’usine s’approprie l’autonomie ouvrière

Se reproduit ainsi, avec la révolution technologique de la fin des années 70, ce qui s’était déjà passé avec la mutation profonde de la subjectivité de la fin des années 60, et qui semble être devenu un trait distinctif de ce modèle : l’une des deux forces en lutte s’approprie, pour ainsi dire les caractéristiques de l’adversaire, mais en les changeant de signe. À l’époque c’étaient les ouvriers qui avaient renversé le modèle de production construit par Valletta (PDG de Fiat de 1946 à 1966) et en avaient fait le principe d’organisation de leur propre lutte. Aujourd’hui c’est l’entreprise qui opère sa propre métamorphose en reprenant la forme même de la lutte ouvrière, et en renverse les principes, à commencer par ce caractère fondamental qui a nom autonomie. Autonomie ouvrière, entendue alors comme autonomie de l’ouvrier à l’égard du capital et de son cycle (sous la forme de l’insubordination) ; vis-à-vis du marché et de ses variations (sous la forme de l’indépendance des luttes ouvrières par rapport à la conjoncture économique) ; enfin vis-à-vis du contenu du travail et du produit fabriqué (extranéïté). Aujourd’hui c’est l’autonomie du capital par rapport à ” ses ” ouvriers, à leurs mouvements et à leur rigidité (sous la double forme de l’automation poussée et de l’abstraction financière) ; par rapport aux aléas de la demande et de la mobilité sauvage du marché (sous la forme de la flexibilisation du cycle productif) ; et enfin par rapport au produit même (à travers la diversification poussée et la multi-fonctionalité des installations).

À autonomie, il faudrait ajouter hégémonie. Une part non négligeable des innovations réalisées au cours des années 70 avait parmi d’autres caractéristiques importantes celle d’améliorer l’environnement. Les interventions réalisées en particulier au cours de la première phase visaient à transformer la qualité de la vie dans l’usine, et donc principalement à faire baisser le niveau des conflits (dans une deuxième phase l’objectif qui prévaudra sera de rendre le cycle productif flexible par rapport au marché, et dans une troisième phase il s’agira surtout d’innover au niveau du produit). Ces innovations concernaient surtout les segments du cycle du travail qui se révélaient les plus nocifs et où la demande d’intervention sur les structures de la part du syndicat était la plus forte. Par ailleurs, sur 28 964 travailleurs de la Fiat auto intéressés par des modifications de l’organisation du travail, 20 584 le furent à la suite de l’application des accords de fabrique avec les organisations syndicales. La quasi-totalité des innovations réalisées dans les années 70 chez Fiat fut donc négociée. Et elle fut très souvent vécue comme une victoire par les délégués et les dirigeants syndicaux.

Les documents internes de la Fiat, toujours eux, en gardent la trace. Parmi les ” poussées de nature diverse ” que l’usine considère comme étant à l’origine de sa stratégie d’innovation, figuraient en première place ” les aspirations des travailleurs à exercer leur activité dans des conditions et dans un cadre sans cesse amélioré, ainsi que le refus croissant des travaux pénibles, désagréables, dangereux et la recherche de possibilités concrètes de développement professionnel en raison d’une augmentation du niveau scolaire moyen ” ; ” les pressions syndicales pour introduire des éléments de reflet de l’organisation du travail dans l’encadrement sur le problème de la qualification des travailleurs ” ; et enfin ” la poussée idéologique exercée par le mouvement syndical pour introduire grâce à des mutations dans les rapports entre la maîtrise et les travailleurs sur le lieu de travail des mutations plus amples au niveau de toute la société…”. On affirmait ainsi au sujet du Lam, que ” le rôle de l’organisation du travail au niveau des échanges de contenus professionnels avait été de première importance : le système présente en effet l’avantage de libérer l’homme de travaux monotones, répétitifs, sans aucun véritable contenu professionnel; l’ouvrier O.S. est remplacé par un technicien hautement spécialisé… Il est objectivement difficile, – conclut la Fiat – d’imaginer une technologie de montage des moteurs permettant une qualité de la vie globalement meilleure que celle réalisée dans les installations en question “. Il est tout aussi vrai qu’après un fonctionnement de plusieurs années de ces nouvelles installations, ces affirmations se révèlent être, comme le signale le conseil d’usine, des mécanismes en grande partie faux ; qu’en réalité, passée la période d’apprentissage, et une fois atteints des niveaux productifs élevés, les liens entre l’homme et la machine se sont reproduits sur le même modèle que précédemment et que les nouvelles qualifications se sont retrouvées beaucoup moins créatives et riches de contenu. Mais ce qui est important, c’est qu’au moment de la conception du Lam, de la constitution du projet et de sa mise en route, l’organisation syndicale en a été idéologiquement et techniquement partie prenante ; et que ceci a été considéré comme un succès – partiel certes – de sa stratégie revendicative, une composante en quelque sorte du ” pouvoir ouvrier “.

Le dépassement et l’abolition progressive de la chaîne de montage n’avaient-ils pas, par ailleurs, constitué une des revendications stratégiques du mouvement ouvrier dans sa phase ascendante ? N’était-il pas l’un des traits qualifiant ” la nouvelle façon de faire l’automobile ” imaginée par Trentin[[Trentin était alors secrétaire national des métallos. ? C’est désormais là-dessus que repose l’hégémonie de la Fiat, sur cette capacité à réaliser intégralement le projet qu’elle défendait face à la force de travail tout en intégrant des points importants et significatifs du programme ouvrier, sur la possibilité de porter un coup mortel à la classe ouvrière des années 70, tout en présentant les choses (et pas seulement de manière fictive, pas sous forme de manipulation, mais en quelque sorte de manière réelle), comme la réalisation d’un certain nombre de ses revendications fondamentales, comme une de ses ” conquêtes ” significatives.

Mystifications

On apprend par ” Illustrato Fiat ” de septembre 1989 qu’ ” une initiative importante a été prise conjointement par la Mirafiori Presse et par la Mirafiori Carrozzeria. Pour une amélioration de la qualité et pour satisfaire les exigences et les besoins de la clientèle, les cercles de qualité de la Mirafiori Presse ont effectué une série de visites à l’atelier de soudage de ” Mirafiori Carrozzeria “. Depuis quelques années, des milliers de salariés de chez Fiat restent volontairement à l’usine, après la fin de l’équipe, sans aucune rémunération, pour discuter avec le contremaître des innovations les plus susceptibles d’améliorer le produit. Ils élaborent des projets, ils avancent des propositions qui parfois sont retenues, rivalisant les uns avec les autres pour des prix de foire de campagne, un radio-réveil, un voyage dans un autre établissement de la Fiat, une perceuse… Ce sont les ” cercles de qualité ” à la japonaise.

Leur philosophie est très simple. Sur un marché de moins en moins sûr la qualité est le critère essentiel pour garantir les ventes, et – afin de les maximiser – il faut faire porter ses efforts sur l’amélioration du fonctionnement de l’usine, à commencer par la gestion de la force de travail et l’utilisation de ses capacités créatrices. Chaque cercle est constitué par un petit groupe de personnes – de 5 à 10 effectuant des travaux similaires (un ” groupe homogène “[[Groupe homogène : sous ce vocable les syndicats avaient organisé la base représentative dans les élections des délégués d’usine. donc !) – qui se rencontrent régulièrement pour ” améliorer la qualité des produits et le fonctionnement de l’usine, (…) suggérer des solutions aux problèmes qui se posent dans leur secteur de travail relativement à la qualité, la productivité et les conditions de travail, (…) de façon à créer une atmosphère de confiance et de respect mutuel, (et) de développer les connaissances et la qualification de ses membres “.

Expliquer les raisons de leur succès relatif ou même simplement de leur présence est moins simple. Peur ? Esprit de soumission ? Ou bien consensus réel ? Acceptation du cadre de l’entreprise comme cadre de vie exclusif ; de faire de l’identité de l’entreprise sa propre identité, après que la dureté de la défaite ait effacé toute alternative possible ? Ou peut-être, encore, besoin de participation insatisfait et détourné ; résidu de créativité inexprimé, qui ne pouvant plus s’exprimer dans les formes habituelles de l’action collective et de la solidarité, se tourne vers l’initiative individuelle et la compétition ?

L’innovation ouvrière en ce qui concerne la procédure de travail et les outils a toujours existé. Nul ne sait mieux que l’ouvrier quelle serait la manière la plus rapide et la plus efficace d’effectuer une opération. Et le nombre de petits trucs – câbles, tournevis démontés, petites boîtes à outils – confectionnés avec des moyens de fortune, qui permettent de simplifier et d’accélérer le travail est infini. Tout ceci constituait jusqu’à ces temps derniers une sorte de ” science occulte ” du travail, on utilisait ces petits trucs pour gagner un peu de temps libre à l’usine, loin du regard indiscret des bureaux des cadences et des méthodes, au-dessous du seuil de visibilité des techniciens de l’organisation scientifique du travail. Ce qui est nouveau aujourd’hui, c’est le fait que dans le contexte de cette ” stratégie du sourire “, on prend conscience de ce savoir clandestin dont on ne pouvait même pas parler il y a quelques années. Il sort de la catégorie des comportements déviants (à la limite du sabotage) pour devenir une ressource potentielle. ” Hégémonie ” ça veut dire aussi ça : ” Mais comment ne pas tenir compte de l’expérience ouvrière ? – dit-on dans un langage inédit au bureau de presse de la direction de la Fiat -. Expérience, mais on pourrait aussi ajouter fantaisie et élaboration de celui qui travaille depuis des années au dernier maillon de la chaîne. L’apport de cet ouvrier qui modifie de façon complètement informelle les instruments utilisés pour perfectionner le travail, c’est-à-dire le produit et la qualité de sa prestation, de sa vie pourrait-on dire, est une chose fondamentale, nous devons le reconnaître et le récompenser “.

Mais on ne mesure pas seulement l’hégémonie patronale aux ” cercles de qualité ” : il y a aussi les 100 000 salariés actifs et les 25 000 retraités titulaires de la carte Cedas, qui donne accès aux équipements sportifs de l’usine ; les près de 30 000 travailleurs qui participent chaque année aux activités promues par le ” Comité d’activités récréatives, sportives et culturelles de la Fiat auto ” ; les 50 000 personnes qui au cours des dernières armées ont participé aux Family Days, les fêtes organisées dans les établissements à l’occasion desquelles le travailleur de chez Fiat peut offrir à sa famille le spectacle de son propre travail ; les 400 000 salariés et membres de leurs familles qui fréquentent chaque année les piscines Fiat ; les 6 000 enfants et plus, envoyés l’été dans la chaîne des colonies de vacances Fiat, selon une pratique inaugurée par Valletta et relancée récemment.

Et il y a surtout les 86 000 salariés de Fiat qui possèdent des actions de l’entreprise.

Ce n’est certes pas le seul visage de la Fiat des années 80. Derrière la façade lisse du consensus, il y a aussi une autre Fiat, moins rassurante. Elle se voit moins. Elle a un nom étrange et impersonnel : Upa (Unité de production d’accessoires). Mais dans le langage des ouvriers on parle plus couramment de : ” bannissement “, de ” ghetto “, de ” discrimination “, d’ ” isolement “. Gad Lerner, l’un des rares journalistes italiens qui ne se soit pas contenté de s’en tenir à la surface du ” miracle Fiat ” l’appelle ” la Cour des miracles “. Et il l’a décrite, dans ce document impitoyable sur les conditions actuelles dans les usines que constitue son ouvrage : Operai, sans reculer devant la crudité des mots qui s’imposent : ” Boîteux et phocomélitiques, mutilés et personnes qui ont des lésions au cerveau, personnes ayant subi un infarctus et poliomyélitiques avec des thorax disproportionnés sur des jambes squelettiques “, sourds, muets, handicapés, tous rassemblés par une sélection impitoyable, côtoient d’anciens délégués combatifs, et ce qui reste de la grande armée des cassintegrati.

Les Upa officiellement reconnues dans la zone turinoise sont au nombre de 5. Hangars vétustes, boîtes désaffectées qui n’appartiennent même pas à Fiat mais qui sont loués à la hâte, en soulignent le caractère bâtard, le statut de ” marges de l’empire “. Pour la Fiat, il s’agit de la mise en oeuvre de l’accord d’octobre 1983, par lequel était prévue : ” la réinsertion d’un quota de travailleurs dans un cadre de travail adéquat y compris dans des unités spécialement créées à cet effet “, confirmé en mars 86. Une sorte de ” solution finale ” du problème de la Cassa Integrazione. On a rassemblé là tous les ” indésirables “, pour une bonne part les invalides et les inaptes que la Fiat devait garder, en application des dispositions sur les ” assomptions obligatoires “, datant de la période de grande croissance, les vieux, trop fatigués et usés par le travail à la chaîne pour faire bonne figure dans la nouvelle usine de la qualité et du consensus, les vieilles avant-gardes des luttes, grisonnantes et démoralisées.

Tout ceci constitue l’autre visage de la Fiat. Celui qui doit rester caché. Celui qu’on ne montre pas aux hôtes de marque. Celui qu’on accepte tout au plus de liquider en vitesse en tant que
” prix à payer au progrès ” mais qui joue peut-être aussi son rôle dans les méandres de la psychologie managériale, parce que ce noyau désormais résiduel de marginaux, d’handicapés et de déshérités, ce millier de vaincus relégués aux marges de la plus gigantesque concentration de pouvoir en Italie, a de toute façon une valeur symbolique. Ils incarnent l’insolente allégresse des années 70 pleines de bruit et de fureur; c’est l’image déformée avec laquelle – comme dans tout rite cruel – les vainqueurs des années 80 aiment se représenter, une fois passée ” la grande peur “, ce qui reste de la décennie précédente.