L’Index des clés performatives. Prendre la mesure de la mesure

 

« Ce qui est mesuré s’améliore. »

Peter Drucker

Une brève note biographique pour commencer : à l’été 2014, j’ai reçu un financement de recherche du gouvernement britannique pour réaliser un projet intitulé « Interroger le tableau de bord : données, indicateurs et prise de décision ». Le projet comprenait trois études de cas de « tableaux de bord », dont l’un était une initiative ambitieuse du gouvernement britannique lui-même. Connue sous le nom de Performance Platform, cette initiative visait à créer un tableau de bord de performance pour chaque service public fourni par l’État ou les collectivités. Il en résulterait la création d’environ 800 tableaux de bord d’information fournissant des données sur les performances des services gouvernementaux. Les tableaux de bord sont visibles publiquement1 et utilisent des données ouvertes. Ces tableaux de bord de performances s’inscrivaient dans le cadre d’une « transformation numérique » plus large, au sein de laquelle tous les services gouvernementaux devaient être, dans la mesure du possible, entièrement numérisés – c’est-à-dire susceptibles d’être entièrement mis en ligne.

Un agenda de la transparence

Que penser de cette volonté-de-tableau-de-bord dont faisait ainsi preuve le gouvernement britannique, dans le cadre de cette plus vaste transformation numérique ? D’où a donc émergé une telle volonté ? Il y a toujours, bien sûr, de multiples lignes et trajectoires tramées dans de tels phénomènes, mais dans le cas présent, une attention particulière doit être portée au prétendu scandale des dépenses parlementaires largement discuté en 2009. Sans rentrer dans les détails de ce scandale, un rapide aperçu est nécessaire. L’affaire impliquait de graves détournements de fonds effectués par des membres du parlement, souvent liés à l’achat et à l’entretien de résidences secondaires. Un certain nombre de politiciens ont par la suite démissionné ; certains ont été suspendus ; d’autres ont fait l’objet d’accusations criminelles. Le contexte de cet événement est constitué par deux demandes basées sur la loi de Liberté d’accès à l’information, portant sur les dépenses de certains députés, demandes initialement soumises en 2005, mais retardées par différentes contestations judiciaires. Les données sur les dépenses ont finalement été divulguées par des fuites. Bien que le détournement de fonds ait suscité une indignation immédiate, l’affaire a entraîné une vigilance plus générale sur ce qui était perçu comme un manque de responsabilité et de transparence concernant les dépenses des fonds publics.

Pour tenter de rétablir la confiance à la suite de ce scandale, en 2010, le gouvernement Cameron nouvellement élu a lancé un « Agenda de transparence ». David Cameron a annoncé que son nouveau gouvernement « arracherait le voile du secret et étendrait la transparence aussi loin et aussi largement que possible. Une fois l’information mise à la disposition du public, [les citoyens] seront en mesure de demander des comptes au gouvernement et aux services publics », a-t-il affirmé2. Cela a eu pour résultat de mettre en libre accès une grande partie des données administratives courantes du gouvernement. De nouvelles équipes ont été créées pour se concentrer sur cette tâche importante et des sites tels que DATA.GOV.UK ont été mis en place pour stocker une grande partie des données.

On peut envisager cette transformation comme une façon pour le gouvernement de se doter d’un nouveau visage public : l’enjeu en est de faire face à un public à travers les données3. Ces données étaient toutefois moins officielles et beaucoup plus vastes que celles trouvées dans les bureaux de statistiques gouvernementales. Elles manquaient souvent des cadres de contextualisation et de la « facticité » caractéristiques des rapports dûment informés. Pour les départements fournissant des services gouvernementaux, contribuer à cet Agenda de transparence impliquait de rendre ouvertes et librement accessibles des données relevant de transactions de routine. Les quelque 800 tableaux de bord visualisant les performances des différents services furent l’un des résultats de cette conception bien plus vaste, qui envisage les citoyens comme exigeant des gouvernements et des services publics qu’ils rendent des comptes.

On sait que la politique de la transparence est rarement une simple question de dévoilement4. Ce n’est pas non plus simplement une affaire d’accès. Souvent, les choses sont délibérément rendues transparentes par des « fuites » plus ou moins programmées. La transparence n’est pas seulement promulguée, elle doit être surtout « mise en acte ». Tout un travail doit être accompli, et ce travail performe cette mise en acte. Il a ses procédures, ses cadres et ses formats, comme beaucoup l’ont déjà souligné5. On peut creuser dans les implications de ces procédures de transparence et les lire de multiples façons, mais il serait naïf de supposer qu’elles sont nécessairement progressives ou radicales. La transparence ne dénote pas un acte politique en soi – rendre transparent quelque chose d’opaque – mais s’inscrit dans une politique générale de visibilité dont les moyens, les finalités et les motivations varient considérablement. De fait, de nombreuses approches critiques ont dénoncé la transparence comme constituant une forme de tyrannie6. Notre point de départ a été d’aborder l’initiative de transparence lancée au Royaume-Uni, avec ses 800 tableaux de bord, comme quelque chose relevant d’un symptôme ou d’une tendance – peut-être même d’une pathologie.

Vers une performance ambiantale

Je ne me suis jamais considéré comme un ethnographe, mais avec deux autres collègues, nous avons fait une série de visites à l’équipe responsable de la fabrication des tableaux de bord des services gouvernementaux susmentionnés. J’ai interviewé des concepteurs et des développeurs de tableaux de bord, des gestionnaires de produits et de services, des utilisateurs et des chercheurs menant des enquêtes sur les usages. J’ai appris à qui servent les tableaux de bord, comment ils sont utilisés, quelles données ils affichent et d’où ils viennent. J’ai appris les principes de conception qui guident chaque tableau de bord, et le temps qu’il faut pour qu’un nouveau tableau de bord passe de la conception à l’existence (entre 3 et 10 jours).

Au cours de ces visites dans les agences gouvernementales, deux choses sont apparues. Tout d’abord, et comme le suggère le nom de Performance Platform, rendre transparentes les données de service a fini par aboutir à un paradigme de la performance. La transparence conçue à travers la forme du tableau de bord permet de prendre en compte l’historique et les tendances propres à cette forme de visualisation. Cette histoire des tableaux de bord commence par l’affichage d’informations sur les performances des automobiles et des avions et, à partir du milieu du siècle dernier, ce format est pris en charge par différentes organisations pour afficher et communiquer de manière similaire, de façon rapide, des données relatives à leurs performances7.

Cette orientation vers la performance est apparue le plus nettement dans les discussions que j’ai eues au sujet des quatre Indicateurs clés de performance (KPI, Key Performance Index) que chaque tableau de bord était censé révéler. Les employés et les managers avaient des opinions bien arrêtées sur ces indicateurs clés de performance. Avaient-ils ou non formulé les bons indicateurs de performance ? Les mesures étaient-elles pertinentes pour tous les services ? Que mesuraient exactement ces mesures ? Pouvait-on comparer et contraster différents services s’ils partageaient les mêmes indicateurs clés ? Pour les utilisateurs comme pour les producteurs de tels tableaux de bord, la question de savoir comment mesurer les performances et de comprendre ce que l’on pourrait dire de ces mesures était devenue un problème majeur.

M73-majeure-10-image-01

Figure 1

Capture d’écran : Tableau de bord des transactions fiscales sur les droits de timbre

Source : www.gov.uk/performance/hmrc-stamp-duty-reserve-tax

Date : 15/03/2018

M73-majeure-10-image-02

Figure 2

Capture d’écran : Quatre indicateurs clés de performance pour les services gouvernementaux

Source : www.gov.uk/performance

Date : 15  mars 2018

La deuxième chose qui est apparue lors de mes visites, c’est que les tableaux de bord avaient un « mode plein écran » très particulier. Dans ce mode, le format classique du tableau de bord regroupant plusieurs éléments visuels présentés ensemble avait été remplacé par l’affichage plus immédiatement frappant d’une mesure unique. La métrique sélectionnée fait clignoter sur l’écran une mesure unique, qui se maintient pendant quelques secondes, avant d’être remplacée par une autre mesure (elle aussi unique). Ces indicateurs « en mode plein écran » n’étaient généralement pas des graphiques, des tableaux, des jauges ou d’autres éléments de ce type, fréquemment vus sur les tableaux de bord. C’étaient le plus souvent de grands chiffres en caractères gras, accompagnés d’un petit texte destiné à clarifier ce qui était mesuré.

Lors d’une discussion sur le processus de design qui a conduit à la création de ce mode plein écran, ses concepteurs ont expliqué comment « il peut être utilisé lors de présentations et d’événements sur divers appareils et écrans. L’objectif ultime est que [le mode plein écran] trouve une place sur les grands écrans de télévision qui montrent du football dans les publicités sur papier glacé faites par de grandes agences8 ». En mode plein écran, les données de performance ne traitent plus clairement de la surveillance et de l’analyse des données à des fins de prise de décision. Les métriques prennent leur envol, pour devenir proprement environnementales. J’en suis venu à penser que cela instaurait une ambiance de performance ou une performance devenue ambiantale.

Il existe des critiques évidentes à l’égard des Performance Platforms et de leurs quelque 800 tableaux de bord. Tous ensemble font partie de l’engouement continu de notre culture pour la mesure, l’évaluation et le classement – ce que d’autres ont appelé le « pouvoir » ou la « tyrannie des métriques ». Ces dispositifs constituent un moyen de promouvoir la dynamique de la compétition et de l’efficacité au-delà de la sphère des marchés, et ils peuvent donc être liés à l’avancement du « néolibéralisme ». Ils participent à l’aura de l’autorité numérique, et contribuent ainsi à donner l’image d’une certaine compétence gouvernementale. On peut également critiquer la Performance Platform pour son échec à fournir des résultats concluants, empiriquement parlant. Même un rapide coup d’œil à la plate-forme révèle que beaucoup de tableaux de bord n’ont pas réussi à afficher ne serait-ce que les quatre indicateurs de base. Beaucoup ont des données manquantes ou n’ont pas été mis à jour pendant de longues périodes. On pourrait accuser la Performance Platform d’être une pure performance : un spectacle sans substance.

L’index des Clés Performatives

La Performance Platform a été la principale source d’inspiration pour notre Index des clés performatives (IPK, Index of Performative Keys). Nous avons développé l’IPK comme une alternative pour explorer et questionner cette volonté-de-tableaux-de-bord. Nous voulions incorporer mais aussi étendre plus largement les critiques déjà disponibles sur ce type de dispositifs. Quelles sont les limites de la connaissance par le tableau de bord ? Quels sont ses horizons idéaux ? Et comment pouvons-nous utiliser le design de visualisation pour exprimer ses limites et ses tendances ?

M73-majeure-10-image-03

Figure 3

Capture d’écran : L’Index des Clés Performatives

Date : 15  mars 2018

L’IPK est un tableau de bord qui génère des indicateurs clés de performance (KPI). Le tableau de bord est alimenté par notre algorithme de générateur de performances. Le générateur de performances va chercher les termes d’indicateurs clés de performance au sein d’une combinaison de publications académiques, de 560  livres largement traitant de performance, de données et de gestion, et des nouvelles de Google écumées quatre fois par jour. La combinaison assure un mixage de termes liés à la performance avec des termes plus généraux et plus contemporains (avec pour facteur limitatif le fait que ces termes existent dans les écrits jugés « dignes d’intérêt »). Ces termes sont placés dans un corpus et utilisés comme matière première, ou « jetons », par le générateur de performance. Ces jetons (les nouveaux termes) sont ensuite « insérés » dans notre grammaire KPI.

Cette grammaire comprend environ 90 formules typiques des indicateurs clés de performance KPI. La figure 4 fournit un exemple de jetons et de grammaire. La règle de grammaire y est celle du « Score moyen [du jeton] ». Le jeton lui-même est « Diplomatique ». La formule est donnée immédiatement ci-dessous (Average {{JJ}} Score), avec le {{JJ}} indiquant quel type de jeton est requis. Dans ce cas, {{JJ}} signifie que la formule requiert un adjectif. Sous la formule de l’indicateur clé de performance figure le livre source ou l’article dont émane le jeton, suivi de quelques lignes du texte dont le terme est extrait. Dans la figure  4, la source est « Les guerres de drones du 21e siècle » et le jeton est extrait de l’extrait de texte suivant « … les États-Unis en limitant la prolifération de la technologie des drones grâce à des contrôles d’exportation et diplomatiques… ».

M73-majeure-10-image-04

Figure 4

Capture d’écran : Indicateur de performance diplomatique moyen

Date : 15  mars 2018

Le générateur de performances génère trois nouveaux KPI toutes les 5 secondes. Il le fait continuellement. Au moment où j’écris ces lignes, il a généré 4  516  662 KPI provenant de 126  093 jetons uniques et de 52  901 sources. Le tableau de bord général de notre IPK affiche ces trois chiffres en haut de l’écran. Le reste de l’affichage est divisé en trois colonnes, chacune affichant des KPI. Les KPI nouvellement générés apparaissent en haut de l’écran, repoussant les plus anciens vers le bas et éventuellement hors de l’affichage. (Il est toutefois possible de « faire défiler à l’infini » les KPI générés précédemment.) Comme dans tous les bons tableaux de bord, il est possible de cliquer sur les éléments du tableau de bord pour « descendre » dans d’autres détails.

En cliquant tout en haut du tableau de bord, on peut en trouver la description suivante : « L’IPK est un tableau de bord qui affiche l’essence même des tableaux de bord. Il mesure la mesurabilité des choses. Il surveille la sensibilité et la disponibilité du monde à la gestion de et par la performance. » À cette fin, nous devrions nous réjouir de voir ce dispositif générer des KPI absurdes. Mais quand ils ont du sens, quand ils anticipent une nouvelle possibilité, une mesure à venir…

Pendant que les lecteurs réfléchissent à cela, ils voudront peut-être lancer le tableau de bord en arrière-plan de leur ordinateur, ou mieux encore : pourquoi ne pas laisser notre « mode grand écran » planer sur vos pensées ?

Traduit de l’anglais par Yves Citton

1 Sur le site www.gov.uk/performance (accédé le 25 octobre 2018).

2 « PM outlines plans for transparent Government », 29 mai 2010, www.gov.uk/government/news/pm-outlines-plans-for-transparent-government (accédé le 25 octobre 2018).

3 La composition et la nature de ce public, à la fois réel et imaginaire, n’est pas entièrement claire.

4 Marilyn Strathern, « The Tyranny of Transparency », British Educational Research Journal 26, no. 3 (2000), p.  309-321, https://doi.org/10.1080/713651562

5 Mikkel Flyverbom, « Sunlight in Cyberspace? On Transparency as a Form of Ordering », European Journal of Social Theory 18, no 2 (2015), p.  168-84, https://doi.org/10.1177/1368431014555258 ; Mikkel Flyverbom, Lars Thøger Christensen et Hans Krause Hansen, « The Transparency–Power Nexus: Observational and Regularizing Control », Management Communication Quarterly 29, no 3 (2015), p.  385-410, https://doi.org/10.1177/0893318915593116 ; Hans Krause Hansen et Mikkel Flyverbom, « The Politics of Transparency and the Calibration of Knowledge in the Digital Age », Organization 22, no 6 (2015), p.  872-889, https://doi.org/10.1177/1350508414522315 ; Mikkel Flyverbom et al., « Digital Age| The Management of Visibilities in the Digital Age – Introduction », International Journal of Communication 10, no 0 (5 janvier 2016), p.  12 ; Haridimos Tsoukas, « The Tyranny of Light », Futures 29, no 9 (novembre 1997), p.  827-43, https://doi.org/10.1016/S0016-3287(97)00035-9 ; Evelyn Ruppert, « Doing the Transparent State: Open Government Data as Performance Indicators », in The World of Indicators: The Making of Governmental Knowledge through Quantification, ed. Johanna Mugler et al., Cambridge Studies in Law and Society (Cambridge: Cambridge University Press, 2015), p.  127-150, https://doi.org/10.1017/CBO9781316091265.006

6Strathern, « The Tyranny of Transparency » ; Haridimos Tsoukas, « The Tyranny of Light. The Temptations and the Paradoxes of the Information Society », Futures 29 (1er janvier 1997), p.  827-843, https://doi.org/10.1016/S0016-3287(97)00035-9

7 Anne Pezet, « The History of the French Tableau de Bord (1885-1975): Evidence from the Archives», Accounting, Business and Financial History 19, no. 2 (juillet 2009): 103–25, http://www.tandfonline.com/loi/rabf21.

8 Mat Johnson, « Playing around with Data – Government Digital Service », accédé le 15 mars 2018, https://gds.blog.gov.uk/2013/11/18/playing-with-performance-data/.

Nathaniel Tkacz

Reader dans le Centre for Interdisciplinary Methodologies de l’Université de Warwick. Il travaille sur les dimensions politiques, économiques et organisationnelles des technologies numériques, en particulier sur les questions de plateformes, apps, données et interfaces. Il a récemment publié Wikipedia and the Politics of Openness (University of Chicago Press, 2015), MoneyLab Reader (Institute of Network Cultures, 2015) et Digital Light (Open Humanities Press, 2015).